從青島市區驅車(chē)，穿過(guò)膠州灣隧道沿海開(kāi)20分鐘，看到一座造型奇特的白色大橋時(shí)，就代表你到了東方影都的核心帶—這座花費4億元建造的珊瑚貝橋連接著(zhù)一頭的萬(wàn)達茂和對岸的星光島。

這里，集結了王健林曾經(jīng)的所有產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想。房地產(chǎn)、商業(yè)綜合體、文旅、影視，甚至是萬(wàn)達的國際化，都統統凝聚于青島市黃島區的這個(gè)人造小島上。

一周前，王健林在這里發(fā)表萬(wàn)達2018年度工作報告，臺下是萬(wàn)達旗下1000多家公司代表。這份旨在宣讀萬(wàn)達過(guò)去、現在及未來(lái)的萬(wàn)字長(cháng)文，核心要義就是要還原一個(gè)真實(shí)的萬(wàn)達。

這也是外界能從公開(kāi)渠道里獲得的最后一份萬(wàn)達年度報告，2019年起，這家公司將停止連續十幾年的主動(dòng)披露動(dòng)作。

過(guò)去一年，萬(wàn)達腳踩荊棘奔赴未知，但王健林篤定，有舍才能有得，他定了個(gè)三年賭局，來(lái)測試這一輪萬(wàn)達的買(mǎi)賣(mài)邏輯；過(guò)去一年，65歲的王健林把安全視作萬(wàn)達發(fā)展的第一要務(wù)，這也解釋了為何短短時(shí)間里，萬(wàn)達就能把負債驟降30%；過(guò)去一年，王健林帶領(lǐng)萬(wàn)達重新出發(fā)，他翻開(kāi)的劇本是—繼續重兵投入非賣(mài)品萬(wàn)達廣場(chǎng)。

新的一年，31歲的萬(wàn)達仍在努力退去身上的鋼筋水泥味，他要成為中國大型房企、大型民企、大型企業(yè)轉型成功的典范，時(shí)間節點(diǎn)在2020年。

王健林看起來(lái)依舊雄心勃勃，他已為2019年萬(wàn)達2326億元收入發(fā)出了沖擊令。在全球經(jīng)濟形勢更為復雜的2019年，王健林預計完成任務(wù)要付出更多艱辛，他不希望有人掉隊，他在這一年會(huì )重獎重罰，重點(diǎn)抓落后公司。

“看出趨勢能及時(shí)調整，就是優(yōu)秀公司，不犯錯的企業(yè)全世界也找不到一家。”王健林和他的高管團隊將要聚焦在他們的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并逐步有序退出非優(yōu)勢領(lǐng)域。

在未來(lái)，王健林希望萬(wàn)達繼續走在“正確的方向”上，他希望自己親自寫(xiě)作的《萬(wàn)達之歌》能傳唱下去。

“負債再降10%”

元旦過(guò)后，萬(wàn)達人力資源中心和財務(wù)中心照例把厚厚幾大本的全集團總結材料，送到了王健林的辦公室。

這是王健林30年來(lái)的老習慣—所有講話(huà)稿都自己撰寫(xiě)，更遑論這事關(guān)萬(wàn)達舉旗定向、凝神聚力的年度“體檢”報告和未來(lái)行動(dòng)指南。幾天后，王健林“啃”完了這些材料，2018年萬(wàn)達萬(wàn)字工作報告隨即出爐。

走到命運的十字路口，王健林和他身后的萬(wàn)達變得低調且隱忍。過(guò)去一年多里，王健林從人群中最耀眼的地方消失，不上電視、不參加論壇，他忙著(zhù)讓大象萬(wàn)達轉身，在安全和成績(jì)之間找到平衡。

在這條降速緩行的爬坡路上，王健林拉開(kāi)了萬(wàn)達“大瘦身”的序幕—2018年，萬(wàn)達先后轉讓了4個(gè)海外項目，收回了18億美元現金；在國內，萬(wàn)達與融創(chuàng )間的世紀大收購打上了最后的補丁，東方影都在內的13個(gè)萬(wàn)達城已經(jīng)改名更姓。

一條看得見(jiàn)的瘦身曲線(xiàn)浮現：2018年，萬(wàn)達資產(chǎn)6257.3億元，收入2142.8億元，分別同比下降11.5%和5.7%。

“這種戰略調整肯定不舒服，甚至是痛苦的，但萬(wàn)達一定要咬定青山不放松，任爾東西南北風(fēng)。”王健林面對的非議無(wú)窮無(wú)盡，但他選擇直面：萬(wàn)達要瘦身，要有舍有得，這就是萬(wàn)達過(guò)去、現在和今后處置一些資產(chǎn)的邏輯。

原因無(wú)他，這些眼花繚亂般的資產(chǎn)轉讓手段，和引入騰訊、蘇寧、京東以及阿里等豪華投資方的一系列股權運作，支撐了萬(wàn)達去杠桿、降負債的安全生命線(xiàn)。

“2018年，萬(wàn)達資本運作合同收入高達827億元人民幣，已收回現金627億元人民幣，保證了萬(wàn)達現金流需要，”王健林透露，這一年，萬(wàn)達有息負債大幅減少，同比2017年減少約30%，是國內大型企業(yè)中有息負債率下降最多的企業(yè)之一。

這是力挽狂瀾后，王健林最想告訴外界的內容：萬(wàn)達沒(méi)有債務(wù)風(fēng)險，萬(wàn)達已經(jīng)很安全。“特別是，萬(wàn)達海外負債已基本解決，目前只剩下少部分沒(méi)有到期的負債，但萬(wàn)達海外有高于（負債）額度的應收款和現金存款。”

接下來(lái)，王健林仍將采取一切資本手段降負債，他已經(jīng)給萬(wàn)達上下立下了新一張軍令狀：2019年，萬(wàn)達有息負債要力爭再降8%–10%，到2020年將有息負債降至絕對安全水平。

“守住印鈔機”

萬(wàn)達商管領(lǐng)到的任務(wù)最為“苛刻”：從今年開(kāi)始，有息負債不能再增加，但收入要逐年增加。

他們的辦法只有一個(gè)，將萬(wàn)達廣場(chǎng)的輕資產(chǎn)路線(xiàn)進(jìn)行到底。2016年年初，王健林就作出了這個(gè)大膽的決定，讓萬(wàn)達摘掉“地產(chǎn)商”標簽，要靠“空手道”賺錢(qián)。這個(gè)“空手道”不是“空手套白狼”，而是“一分錢(qián)不出，憑品牌就能掙錢(qián)”。

要達到這個(gè)境界很難，王健林也在努力一步一步靠近，他說(shuō)：“過(guò)去靠賣(mài)住宅、商鋪的錢(qián)來(lái)建萬(wàn)達廣場(chǎng)，現在設計、運營(yíng)就可以分得很大一杯羹。”

過(guò)去一年，高喊著(zhù)要減肥瘦身的萬(wàn)達，并沒(méi)有放慢拳頭產(chǎn)品萬(wàn)達廣場(chǎng)的擴張腳步。全年新開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達廣場(chǎng)達49座，幾乎是以一周新開(kāi)一座的速度在狂飆，并“重倉”在三四線(xiàn)城市。這當中，輕資產(chǎn)萬(wàn)達廣場(chǎng)就有19座。

對方出地又出錢(qián)，萬(wàn)達只需負責設計、招商、運營(yíng)等，凈租金7∶3分成。這種合作類(lèi)萬(wàn)達廣場(chǎng)，王健林稱(chēng)之為萬(wàn)達輕資產(chǎn)模式的最高級形式，“連資本化環(huán)節都省掉了，還解決了集體用地問(wèn)題”。

“今年以后，新開(kāi)業(yè)萬(wàn)達廣場(chǎng)至少70%以上是輕資產(chǎn)，新開(kāi)業(yè)酒店原則上全是輕資產(chǎn)，”但王健林也有不得不面對的新課題—2018年，萬(wàn)達每年開(kāi)業(yè)50個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)的KPI硬指標沒(méi)有完成。

王健林知道癥結所在，個(gè)別輕資產(chǎn)投資方的執行力弱，這才拖沓了萬(wàn)達商管團隊的前行速度。萬(wàn)達強勢的管理文化必須也要走出去，從2019年起，原本只針對萬(wàn)達內部的計劃模塊管理，要拓寬到所有輕資產(chǎn)投資方身上。

“每年開(kāi)業(yè)計劃要有富余量，至少增長(cháng)10%，確保每年不低于50個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，”王健林有過(guò)通盤(pán)考慮，“萬(wàn)達商管2019年全面剝離房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一平方米房地產(chǎn)也不能開(kāi)發(fā)，但地產(chǎn)集團要力爭每年上馬10–15個(gè)重資產(chǎn)項目，來(lái)保證每年的萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)量。”

一年前，在萬(wàn)達商業(yè)回A關(guān)鍵戰役的前線(xiàn)，馬化騰、孫宏斌、張近東、劉強東等大佬帶著(zhù)340億元向王健林走來(lái)。這筆協(xié)議，解開(kāi)了萬(wàn)達商業(yè)私有化后的對賭難題，萬(wàn)達商管和萬(wàn)達地產(chǎn)也由此拆分而來(lái)。

王健林對萬(wàn)達商管的籌謀，是做一個(gè)純粹的商業(yè)物業(yè)持有和運營(yíng)管理商，而地產(chǎn)集團就是為（服務(wù)）商管而存在，不追求銷(xiāo)售額，但為保證萬(wàn)達廣場(chǎng)的規模，而要在萬(wàn)達有息負債總體逐年減少的情況下做重資產(chǎn)。

這背后，含金量極高的收租生意，才是王健林的關(guān)心所在。2018年，萬(wàn)達租金收入328.8億元，占總收入的15.3%，同比增長(cháng)28.8%，連續十年環(huán)比增長(cháng)超過(guò)20%。若是除去資產(chǎn)規模龐大的房地產(chǎn)REITs，萬(wàn)達應是全球頭號包租公。

“這也是我們最希望看到增長(cháng)，也是最可靠的收入部分，”吃到資產(chǎn)收益，王健林理應得意，“建一個(gè)商業(yè)項目費時(shí)費力，但一旦建成，兩三年培育期后就能成為穩定的印鈔機。舉個(gè)例子，上海五角場(chǎng)萬(wàn)達廣場(chǎng)12年前開(kāi)業(yè)，當時(shí)投資成本大約21億元，現在一年租金7億元，而且每年還在增長(cháng)。”

近300個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)，是王健林優(yōu)質(zhì)的核心資產(chǎn)和核心現金流。在萬(wàn)達內外，他都反復表態(tài)，“萬(wàn)達商管是非賣(mài)品，我什么企業(yè)都能丟，這個(gè)不能丟”。

把資產(chǎn)做輕，把利潤做實(shí)，王健林順勢提出了萬(wàn)達廣場(chǎng)的千店計劃，這也是萬(wàn)達的護城河計劃，“再過(guò)幾年，萬(wàn)達租金收入達到千億。單憑這一條，我們就能任憑風(fēng)浪起，穩坐釣魚(yú)船”。

吹響資本號角

如今看來(lái)，5年前那場(chǎng)要讓萬(wàn)達脫胎換骨的轉型“大手術(shù)”，已經(jīng)要到驗收階段。

作家周璇在《王健林—萬(wàn)達廣場(chǎng)的背后》一書(shū)中曾指出，過(guò)去的30年，中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展是萬(wàn)達集團崛起的重要環(huán)境因素，未來(lái)經(jīng)濟下行趨勢或將同樣對萬(wàn)達構成致命威脅。

王健林深以為然，萬(wàn)達一定要堅決轉型，發(fā)展擁有長(cháng)期穩定現金流、有科技含量的產(chǎn)業(yè)。彼時(shí)，不顧管理層的疑慮，王健林拍板，為未來(lái)萬(wàn)達開(kāi)出藥方，除了輕資產(chǎn)，就鎖定在多元化三個(gè)字。萬(wàn)達的優(yōu)勢兵力很快就轉移到了新型服務(wù)產(chǎn)業(yè)，文化就是王健林圈下的重點(diǎn)之一。

“房地產(chǎn)行業(yè)有兩大缺陷，其一，強周期性，大企業(yè)可以一定程度熨平周期，但不能完全周期；其二，現金流不長(cháng)遠，城市化率達到70%左右后，市場(chǎng)就會(huì )萎縮，”王健林對地產(chǎn)，對經(jīng)濟形勢都有過(guò)系統解讀，“中國經(jīng)濟正發(fā)生兩大深刻變化，一是內需成為經(jīng)濟發(fā)展主動(dòng)能，二是由商品消費為主轉向服務(wù)消費為主。”

萬(wàn)達在做的，就是在全力解決、培養內需，萬(wàn)達廣場(chǎng)、寶貝王、萬(wàn)達影視、萬(wàn)達體育等就是內需最典型的代表，萬(wàn)達瞄準的，就是賺娛樂(lè )的錢(qián)，賺消費的錢(qián)，賺孩子和家長(cháng)的錢(qián)。

2018年，萬(wàn)達服務(wù)業(yè)收入1609億元，占總收入的75.1%，房地產(chǎn)收入僅占24.9%。從這一點(diǎn)看，萬(wàn)達的轉型之路已經(jīng)漸漸清晰，離成功只剩下時(shí)間問(wèn)題。

“萬(wàn)達已經(jīng)不是房地產(chǎn)企業(yè)，而是以服務(wù)業(yè)為主、有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團，”王健林宣布，這當中，萬(wàn)達文化成為最大收入單元，692.4億元的總量占集團比重32.3%，這也是萬(wàn)達轉型成果最重要的標志之一。

文化產(chǎn)業(yè)，歸根結底還是人的生意，有人流量，就有一切。2018年，1641家萬(wàn)達影城，16576塊萬(wàn)達銀幕，成為萬(wàn)達現金流的硬支撐；寶貝王年度人流量2億，僅用3年時(shí)間就達到萬(wàn)達電影13年才達到的客流量，也是萬(wàn)達未來(lái)潛在的利潤增長(cháng)來(lái)源。

但王健林也清楚，“萬(wàn)達文化產(chǎn)業(yè)規模已經(jīng)較大，收入想持續以往那種高速增長(cháng)難度很大，今后要把提高質(zhì)量、提升利潤作為重點(diǎn)。”

除了IP化運作之外，萬(wàn)達枝葉繁多的細分業(yè)務(wù)，都要努力登上資本列車(chē)。萬(wàn)達廣場(chǎng)的資產(chǎn)證券化重任，在今年被提上日程。王健林想要看到在資本市場(chǎng)出成績(jì)的，還有萬(wàn)達影視和萬(wàn)達體育。

影視產(chǎn)業(yè)是萬(wàn)達文化的核心產(chǎn)業(yè)，從收購傳奇影業(yè)開(kāi)始，萬(wàn)達的文娛夢(mèng)就一路做到了底。做全產(chǎn)業(yè)鏈，打通上下游，集制片、放映等體系為一身，是萬(wàn)達電影的愿望。經(jīng)過(guò)一年多的騰挪、一次收購中止、三個(gè)版本的收購方案，萬(wàn)達電影收購萬(wàn)達影視的目標、“影視生態(tài)圈全產(chǎn)業(yè)鏈”宏志仍在等待實(shí)現。

“萬(wàn)達體育號”的航程也已啟動(dòng)。消息人士稱(chēng)，萬(wàn)達體育或已提交了赴美IPO申請，最高可能融資5億美元，上市資產(chǎn)可能包括盈方體育傳媒和世界鐵人公司。時(shí)代周報記者最新獲知，納斯達克向投資者推薦的2019年三只國際股票中，就包括萬(wàn)達體育。

決戰大健康

2019年，萬(wàn)達提出的目標收入為2326億元，這是一個(gè)夠得著(zhù)的數字。除了抓住服務(wù)消費、體驗消費產(chǎn)業(yè)，把這些產(chǎn)業(yè)做大做強之外，王健林還在創(chuàng )新路上不斷探索。在過(guò)往，他不止一次強調“創(chuàng )新不怕失敗”，甚至把萬(wàn)達取得的成功歸結于“創(chuàng )新，失敗，總結”三部曲。

做高門(mén)檻的生意，這是萬(wàn)達試錯路上的最新答案。

“萬(wàn)達這些年，一直在創(chuàng )新，一直被模仿，一直被挖人，各產(chǎn)業(yè)都是這樣。甚至有一些大企業(yè)的人力資源在萬(wàn)達總部的文華酒店長(cháng)期包房，成天找萬(wàn)達的管理人員談話(huà)，”這讓王健林很苦惱，但也提醒了他，“不僅要創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)、培養人才，還要防止被簡(jiǎn)單模仿、防止被不斷挖人。”

在王健林看來(lái)，科技、創(chuàng )意、人才、資源等方面都要求高的這類(lèi)高門(mén)檻產(chǎn)業(yè)，就是萬(wàn)達今后發(fā)展產(chǎn)業(yè)的方向，“比如，大學(xué)和醫院就是服務(wù)產(chǎn)業(yè)上兩顆皇冠明珠”。

歷時(shí)3年探索，先后與英國、亞洲等企業(yè)洽談合作后，萬(wàn)達最終決定在此刻正式進(jìn)軍健康產(chǎn)業(yè)。

“以頂級醫院為核心，綜合醫藥、康養、商業(yè)、培訓多種產(chǎn)業(yè)為一體的中國大健康產(chǎn)業(yè)新模式，這種模式也可叫做大健康綜合體、大健康綜合園，”王健林在等待，“只要有兩個(gè)項目實(shí)踐驗證創(chuàng )新是正確的， 萬(wàn)達就又有了一門(mén)絕活，一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。”

2018年12月底，占地約200畝、總投資約60億元的廣州萬(wàn)達UPMC國際醫院正式簽約落戶(hù)廣州黃埔，這是萬(wàn)達布局大健康的前哨。從洽談、選址到簽約，這個(gè)項目只用了兩個(gè)月，這令王健林感到驚嘆。他在拜會(huì )廣州市委書(shū)記時(shí)候就說(shuō)，“這是新廣州速度”。

王健林宣布，2019年在廣州、成都等5個(gè)城市大健康國際醫院將全部落地，至少3個(gè)項目開(kāi)工建設；盡早完成單個(gè)國際醫院管理合同模板；設計世界一流的花園式國際醫院，組建國際醫院的中方團隊骨干人才全部都要赴美國培訓。

在外界看來(lái)，萬(wàn)達大健康也是基于彌補內需的重要短板，戰略意義非常重要。對比來(lái)看，發(fā)達國家健康產(chǎn)業(yè)增加值占GDP比重超過(guò)15%，而在我國僅占國內生產(chǎn)總值的4%–5%，低于許多發(fā)展中國家。目前，中國健康產(chǎn)業(yè)的年收益約為900億美元，而美國健康產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)了1萬(wàn)億美元。

“健康中國”戰略必將成為我國醫療健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要引擎。2016年10月，《“健康中國2030”規劃綱要》明確提出健康服務(wù)業(yè)總規模于2020年、2030年超過(guò)8萬(wàn)億元和16萬(wàn)億元。

萬(wàn)達從高端醫院來(lái)切入，背后是差異化路線(xiàn)和搶占潛力市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權的商業(yè)邏輯，但社會(huì )辦醫本身是高門(mén)檻、長(cháng)周期的投資。萬(wàn)達的這個(gè)高門(mén)檻生意，從一開(kāi)始就背負著(zhù)巨大的風(fēng)險。在此之前，萬(wàn)科、恒大、綠城等房企都已涉足這個(gè)行業(yè)，但鮮有社會(huì )效益與經(jīng)濟效益都非常成功的樣本。

王健林曾表示，要在5年之內，讓醫療產(chǎn)業(yè)成為萬(wàn)達新的支柱產(chǎn)業(yè)。而這條路上，還有很多荊棘要踩平。