最近有一次在北京打車(chē)，跟出租車(chē)師傅聊起這一年房?jì)r(jià)大漲的話(huà)題。師傅說(shuō)了一句話(huà)：“我只佩服王健林，只有他敢把萬(wàn)達賣(mài)房的目標砍掉600億。”

這說(shuō)的是王健林在2016年初主動(dòng)把萬(wàn)達商業(yè)的銷(xiāo)售額目標，從上一年的1600億，下調到1000億。背后的目的，是拒絕高利潤的誘惑，堅決要從一家房地產(chǎn)企業(yè)轉型成服務(wù)型企業(yè)。服務(wù)型企業(yè)包含兩個(gè)層次，一是旗下以地產(chǎn)為主業(yè)的萬(wàn)達商業(yè)，主要收入來(lái)源要從地產(chǎn)銷(xiāo)售轉向商場(chǎng)租金；二是整個(gè)萬(wàn)達集團，主要收入來(lái)源要從地產(chǎn)轉向文化娛樂(lè )行業(yè)。

從周六公布的數據來(lái)看，萬(wàn)達的確做到了。服務(wù)業(yè)收入占比第一次超過(guò)了房地產(chǎn)收入，總收入雖然下降了，利潤卻上升了。

王健林的堅決

在中國產(chǎn)業(yè)大轉型的潮流中，房地產(chǎn)行業(yè)可能是轉型心思最迫切的行業(yè)之一。人人都知道，中國房地產(chǎn)市場(chǎng)波動(dòng)大，住宅地產(chǎn)紅利期接近尾聲。近幾年來(lái)，幾乎所有的規模以上房地產(chǎn)企業(yè)都把“轉型”作為關(guān)鍵詞之一，具體業(yè)務(wù)上，有的轉型進(jìn)軍礦業(yè)，有的轉型進(jìn)軍金融，有的轉型進(jìn)軍大健康，有的做相關(guān)多元化，不一而足。例如同為地產(chǎn)巨頭，恒大的多元化已經(jīng)走過(guò)五個(gè)年頭，曾經(jīng)高調一時(shí)，擴張布局先后覆蓋了文化、百貨、超市、礦泉水、糧油、畜牧業(yè)、乳業(yè)、母嬰、整形醫療等行業(yè)。

然而總體來(lái)看，房地產(chǎn)企業(yè)轉型敗多勝少。一方面跨行業(yè)轉型沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，房地產(chǎn)行業(yè)的成功經(jīng)驗很難復制到其他行業(yè)。同樣以恒大為例，多元化的實(shí)際成果卻仍是全面虧損，風(fēng)頭一時(shí)的恒大冰泉節節敗退，最終準備出售。

另一方面，2016年住宅地產(chǎn)在政策刺激下又回光返照，房?jì)r(jià)又一次上漲，讓準備轉型的房企猶豫不決，心存僥幸，又回到高價(jià)拿地——被動(dòng)等待房?jì)r(jià)再次上漲的老路上去了。

如果繼續走熟悉的道路，按照2016年許多同行的增長(cháng)水平，萬(wàn)達商業(yè)本可從近2000億元的收入提升到3000億元量級的收入水平。但王健林認為，房地產(chǎn)雖然還有一段時(shí)間的增長(cháng)期，但把資源和精力繼續押注在地產(chǎn)銷(xiāo)售上，不符合萬(wàn)達的轉型方向。軍人出身的王健林，一旦選擇了方向，就不再貪戀過(guò)往成功道路上遺留的蜜糖，專(zhuān)心去探索未來(lái)長(cháng)治久安的新道路。這一年也有更多的同業(yè)案例，是走回頭路端舊飯碗，不顧這個(gè)飯碗還能端幾年。

王健林的判斷

在周六萬(wàn)達年會(huì )報告里，王健林更明確了徹底退出地產(chǎn)銷(xiāo)售的時(shí)間表：等萬(wàn)達城全部開(kāi)發(fā)完以后，萬(wàn)達商業(yè)就從地產(chǎn)開(kāi)發(fā)這個(gè)行業(yè)退出。

他認為中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的周期性太強，這個(gè)周期性可以說(shuō)是全球罕見(jiàn)。他說(shuō)從事地產(chǎn)行業(yè)28年，被調控了十幾次了。中國地產(chǎn)好年景從來(lái)沒(méi)有持續過(guò)四五年，基本上三年左右來(lái)一回調控。所以這個(gè)行業(yè)的周期性太強了，造成了現金流也不穩定，預期也經(jīng)常容易發(fā)生變化。更重要的是萬(wàn)達已經(jīng)可以靠品牌掙錢(qián)了，萬(wàn)達商業(yè)要用實(shí)際行動(dòng)來(lái)證明，不做開(kāi)發(fā)商，只做服務(wù)商，這個(gè)公司更值錢(qián)。其實(shí)市場(chǎng)已經(jīng)有回答了，地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的PE在10倍左右；而以商業(yè)租金為生的企業(yè)PE在30倍以上。過(guò)去靠賣(mài)住宅、商鋪的錢(qián)來(lái)建萬(wàn)達廣場(chǎng)，現在變了，萬(wàn)達牌子值錢(qián)了，幫忙設計運營(yíng)就可以分得很大一杯羹，何樂(lè )而不為呢？這種輕資產(chǎn)模式的利潤增長(cháng)是安全可持續，而且與房?jì)r(jià)關(guān)聯(lián)度不大。房?jì)r(jià)漲50%，商場(chǎng)里的銷(xiāo)售額不會(huì )漲50%；同樣的道理，房?jì)r(jià)掉20%，商業(yè)的利潤也不會(huì )減少20%的。

更重要的轉型成果是萬(wàn)達集團大力培育的文化、體育、旅游、網(wǎng)絡(luò )科技產(chǎn)業(yè)開(kāi)始收獲。去年地產(chǎn)收入下降25%，但萬(wàn)達總收入還有增長(cháng)，就是文化、網(wǎng)絡(luò )等新興產(chǎn)業(yè)收入增速大大高于地產(chǎn)。影視、體育、兒童娛樂(lè )三個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊已經(jīng)世界第一，旅游是中國第一，樂(lè )觀(guān)估計明年文化集團就是萬(wàn)達又一個(gè)千億收入企業(yè)。

王健林的辦法

短短幾年時(shí)間，從一家房地產(chǎn)企業(yè)，轉型成了綜合性現代服務(wù)業(yè)企業(yè)。萬(wàn)達的轉型何以如此成功？其中蘊含著(zhù)哪些經(jīng)驗和規律？在筆者看來(lái)，在商業(yè)邏輯和實(shí)施路徑方面，萬(wàn)達的特點(diǎn)是先對產(chǎn)業(yè)作前瞻性預判，判定朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)之后，謀求直接掌控全球最優(yōu)資源，然后實(shí)施跨國整合，最終在國內外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現增長(cháng)和協(xié)同。

以電影產(chǎn)業(yè)為例，萬(wàn)達主要是通過(guò)展開(kāi)一系列具有協(xié)同效應的大手筆收購：去年1月12日，萬(wàn)達宣布以不超過(guò)35億美元現金收購美國傳奇影業(yè)公司；3月3日，萬(wàn)達集團旗下AMC并購美國另一家電影院線(xiàn)卡麥克；7月12日，AMC又以9.21億英鎊并購歐洲第一大院線(xiàn)Odeon&UCI院線(xiàn)。至此，萬(wàn)達形成了遍布全球的電影院線(xiàn)布局，在中國、歐洲、美國這三個(gè)全球最主要市場(chǎng)均已成為最大影院連鎖的所有權人。此外，王健林還多次表示，有意將好萊塢六大電影公司中的一家收歸旗下，這引起了全世界的關(guān)注。其中關(guān)鍵點(diǎn)在以于國際化并購掌控源頭。此前王健林說(shuō)：“中國企業(yè)已進(jìn)入國際化時(shí)代?，F在中國企業(yè)和上世紀五十年代的美國企業(yè)、七十年代的日本企業(yè)一樣，已進(jìn)入國際化階段，對此誰(shuí)認識得更早、行動(dòng)得更快，誰(shuí)就能更早成為跨國企業(yè)。”

國際化取得成功的根基則是對于中國市場(chǎng)大趨勢的把握。經(jīng)濟發(fā)展到一定階段之后，國人的財富積累、生活方式和消費理念都發(fā)生轉變，而萬(wàn)達圍繞這種轉變去轉型，成為一個(gè)綜合性的現代服務(wù)業(yè)集團。

具體而言，萬(wàn)達核心能力大致有：一是對行業(yè)尤其是新行業(yè)的研判能力；二是戰略發(fā)展規劃能力，例如介入足球產(chǎn)業(yè)，是做俱樂(lè )部，還是進(jìn)入更高層級做賽事，其發(fā)展步驟如何等；三是具備跨行業(yè)風(fēng)險管控的能力，這樣才不會(huì )陷入多元化陷阱。

總體來(lái)看，過(guò)去一年來(lái)，在中國經(jīng)濟增速下行的嚴峻背景下，萬(wàn)達集團作為中國現代服務(wù)業(yè)的樣板，一枝獨秀。透過(guò)轉型中的萬(wàn)達可以看出實(shí)體經(jīng)濟的機會(huì )，這給予中國經(jīng)濟界多重啟示。